De acordo com Carbone (2005), o balanced scorecard teve importante repercussão no ambiente empresarial por estar diretamente ligado aos métodos e instrumentos de gestão estratégica, comuns em organizações de grande porte.
Atualmente, na sociedade do conhecimento, ativos intangíveis como a lealdade dos clientes e as competências dos funcionários são igualmente ou até mais importantes do que os recursos intangíveis
Estes últimos se convertem naqueles quando apoiam diretamente a estratégia.
No entender de Kaplan e Norton (2004, p. 205):
Os ativos intangíveis adquirem valor apenas no contexto da estratégia, para cuja execução devem contribuir. […] O papel estratégico dos ativos intangíveis não pode ser abordado de maneira isolada. É necessário um programa integrado para suportar o aprimoramento de todos os ativos intangíveis da organização.
Com base na realização do alinhamento e da integração, obtém-se os elementos fundamentais em termos de conceito para que se possa desenvolver os objetivos de capital humano, de capital da informação e de capital organizacional, na perspectiva do aprendizado e do crescimento. No entanto, segundo Kaplan e Norton (2004), ainda são poucas as organizações que exploram as vantagens competitivas potenciais resultantes do alinhamento e da integração de seus ativos intangíveis.
Para proporcionar esse alinhamento entre estratégia da empresa e ativos intangíveis, Kaplan e Norton (2004), propõem a construção de mapas estratégicos. Esse mapa promove o alinhamento e a integração ao fornecer um ponto de referência comum para a estratégia da empresa. A perspectiva interna do mapa identifica os poucos processos críticos que criam os resultados esperados para os clientes e acionistas. Os ativos intangíveis devem estar alinhados com esses processos internos que criam valor.
Kaplan e Norton (2004) propõem três técnicas de alinhamento para realizar a construção de uma ponte entre o mapa estratégico e os ativos intangíveis, a saber:
- funções estratégicas: para cada processo estratégico, uma ou duas funções estratégicas exercerão maior impacto sobre a estratégia. Ao identificar essas funções, definir suas competências e promover seu desenvolvimento, torna-se possível acelerar a realização dos resultados estratégicos;
- portfólio estratégico de tecnologia de informação: sistemas e infraestrutura específicos de tecnologias de informação permitem implementar cada processo estratégico. Esses sistemas representam um portfólio de investimentos em tecnologia que precisam receber prioridade na alocação de financiamentos e de outros recursos;
- agenda de mudança organizacional: a estratégia exige alterações nos valores culturais, orientadas tanto para dentro, como no caso do trabalho em equipe, quanto para fora, como ocorre quando o foco é o cliente. A agenda da mudança cultural, extraída da estratégia, auxilia a nortear o desenvolvimento de nova cultura e clima.
